Os funcionários da empresa confiam em seus líderes?

Se os níveis de confiança fossem um indicador do mercado de ações, diríamos que estamos em um mercado baixíssimo.

Uma pesquisa Gallup mostrou que a confiança em 14 grandes instituições diminuiu de 2020 a 2021. Apenas 33% dos funcionários concordam fortemente que “Minha empresa nunca mentiria para nossos clientes ou ocultaria informações relevantes para eles”.

Pode ser tentador culpar os eventos dos últimos dois anos pelo declínio da confiança, mas a história corporativa está repleta de maus atores, enganando aqueles que supostamente servem. De fato, a pesquisa do relatório State of the Global Workplace da Gallup mostra que 74% dos funcionários em todo o mundo acreditam que a corrupção é generalizada entre as empresas em seu país. Não é surpresa que as pessoas confiem menos nos líderes. Uma pesquisa do Gallup Panel de março de 2021 descobriu que apenas 23% dos funcionários dos EUA concordam fortemente que confiam na liderança de sua organização.

Isso afeta a todos nós. Quando as pessoas perdem a confiança nos líderes, suas decisões são informadas pela suspeita e suas ações pelo interesse próprio. As empresas tornam-se mais vulneráveis ​​à medida que menos funcionários são motivados a agir pelo bem maior. Como Warren Buffet disse: “A confiança é como o ar que respiramos – quando está presente, ninguém percebe; quando está ausente, todos percebem”. De fato, a Gallup descobre que equipes de baixo desempenho em culturas de baixa confiança falam constantemente sobre confiança. Em culturas de alta confiança, as equipes raramente a mencionam.

Criar culturas de alta confiança leva tempo, paciência e esforço – dizer aos funcionários “confie em mim” não funciona. Mas a pesquisa da Gallup mostra o que faz: as práticas que desafiam o mercado baixista ao criar culturas de autenticidade e transparência, impulsionadas por competências de liderança que reacendem a confiança.

Autenticidade gerencial

Os funcionários precisam acreditar que seu líder está apresentando suas crenças genuínas, experiências de vida, opiniões e pontos fortes únicos. A autenticidade torna as intenções e a ética dos gerentes previsíveis, o que torna mais fácil para os funcionários se sentirem confiantes e confiarem em seu gerente. E quando os funcionários confiam em seu líder, é mais provável que confiem em você e na sua organização. De fato, a pesquisa da Gallup na Europa Ocidental mostra que 39% dos funcionários em geral concordam fortemente que, se levantassem uma preocupação sobre ética ou integridade, seu empregador faria o que é certo. Esse número salta para 61% entre aqueles extremamente satisfeitos com seu gerente imediato.

A autenticidade é uma prática, desenvolvida de forma consciente e consistente. Você pode apoiá-lo em seus gerentes investindo em seu desenvolvimento, promovendo seus pontos fortes, mostrando que se importa com eles como pessoas, comunicando claramente suas expectativas com frequência – e sendo seu próprio eu autêntico. Os melhores líderes sabem quem são e não são. Seus gerentes precisam de autenticidade de você, assim como suas equipes precisam de autenticidade deles.

Cultura da Transparência

Autenticidade é ser fiel a si mesmo, e transparência é compartilhar essa verdade por meio de palavras, comportamentos e ações. Empresas altamente confiáveis ​​tendem a ser radicalmente transparentes. A empresa de vestuário Patagonia, por exemplo, fez da expansão dos limites da transparência uma diretriz para os funcionários que projetaram seu site, que rastreia publicamente a jornada dos produtos desde as matérias-primas até as prateleiras do varejo.

Esse nível de transparência pode parecer contraproducente – até mesmo perigoso – em um ambiente de negócios que faz da informação e dos dados uma espécie de moeda. Mas a confiança exige fatos e comunicação aberta. Mostrar seus cartões dá aos consumidores a informação que gera confiança.

A transparência interna pode ter um efeito semelhante. Processos e políticas podem inibir violações de conformidade, mas para esmagar o ceticismo nas fileiras, os líderes devem compartilhar abertamente suas mentes, intenções e crenças.

No entanto, a transparência interna viaja de boca em boca, e as redes de informação são coisas complicadas. A comunicação pode ficar isolada, bloqueada ou distorcida, o que pode minar a confiança. A Gallup mapeia os fluxos de comunicação dos clientes com o Social Network Analysis (SNA), detectando onde a informação e a tomada de decisão se movem livremente e onde param. Essa análise é, em muitos aspectos, uma topografia de confiança.

Os líderes precisam entender suas redes de informação para estruturá-las estrategicamente. Os SNAs destacam como o poder e a influência na rede podem fortalecer a confiança dos funcionários, a confiança na estratégia e nas direções futuras. Essa análise identifica fontes de confiança que nem sempre são visíveis – stakeholders, influenciadores, mentores e corretores de informações – e determina por que algumas redes são bem-sucedidas e onde outras são bloqueadas.

Em última análise, a transparência é fundamental para a confiança, mas a transparência só é eficaz quando transmitida adequadamente.

Competências de Liderança

Claro, isso vale para a própria liderança: ela só funciona quando é bem transmitida. As competências de liderança são os circuitos de transmissão, e essas competências podem ser orientadas para os comportamentos que constroem a confiança. Como todos os comportamentos, os líderes podem aprender essas competências por meio de experimentação e prática consciente – afinal, a prática faz progresso.

Os comportamentos que inspiram confiança, mostra a pesquisa de liderança da Gallup, incluem sete competências-chave:

  • A capacidade de construir relacionamentos que estabeleçam conexões que transmitam ideias e realizem trabalhos
  • Um impulso para o desenvolvimento que se concentra nas necessidades, expectativas e aspirações dos seguidores
  • Conforto com a liderança da mudança na estratégia organizacional e em alinhamento com a visão
  • A capacidade de inspirar os outros, incentivando seus esforços e celebrando o sucesso
  • Pensamento crítico que busca informações abertamente, convida a discordância e estimula o debate quando necessário
  • Habilidades de comunicação que resultam em diálogo claro, aberto e transparente que fortalece a confiança
  • Uma necessidade de responsabilidade para manter a si mesmo e aos outros responsáveis ​​pelo desempenho

Os líderes que se comprometem a praticar essas competências podem inspirar confiança nos indivíduos – ou em culturas inteiras. De fato, os líderes de culturas de alta confiança aprimoram constantemente essas habilidades para se tornarem mais confiáveis. E eles também são mais bem-sucedidos: a pesquisa da Gallup mostra um aumento de três vezes no engajamento de funcionários que sentem que podem confiar nos líderes de sua organização. Funcionários que confiam em seus líderes têm 61% mais chances de permanecer na empresa e não procurar outro emprego.

E parece que a competência de liderança de ouvir desempenha um papel mais significativo. A pesquisa da Gallup em 2021 mostra que os funcionários que recebem feedback de seu gerente diariamente têm 2,1 vezes mais chances de concordar fortemente que confiam na liderança de sua organização. Mas liderança não é apenas feedback. Os funcionários que dizem que seu gerente está sempre disposto a ouvir os problemas relacionados ao trabalho têm 4,2 vezes mais chances de concordar fortemente que confiam na liderança de sua organização.

Notavelmente, todos os líderes praticam essas competências de forma diferente. Embora os resultados das culturas de confiança sejam semelhantes, cada líder é único, e os melhores empregam propositalmente seus pontos fortes únicos – é uma forma de autenticidade. Parte dessa liderança é incentivar os pontos fortes dos funcionários como comunicadores, processadores de informações e defensores.

Existem benefícios comerciais óbvios para culturas de alta confiança, incluindo atração, retenção, agilidade, produtividade e segurança. A pesquisa da Gallup mostra que quando os seguidores concordam fortemente que confiam em seus líderes, um em cada dois está engajado; quando os seguidores não consideram os líderes confiáveis, apenas um em cada 12 está engajado. E um estudo recente da Gallup sobre compliance descobriu que os funcionários que denunciam violações de ética tendem a confiar que a coisa certa será feita.

Por outro lado, 24% dos funcionários viram ou souberam de comportamento antiético em seu local de trabalho nos últimos 12 meses. Mas menos da metade deles, 47%, relatou.

Isso é o que acontece quando a confiança está em um mercado em baixa. As pessoas atomizam e cuidam de si mesmas.

Mas os mercados mudam. E os líderes podem mudar o mercado de confiança incentivando a autenticidade, ampliando sua transparência e liderando com as competências que inspiram confiança. É bom para a cultura deles. É bom para os negócios. É bom para todos. Estamos todos investidos no mercado de confiança, e todos recebemos um retorno sobre isso. Sua liderança tem um impacto significativo sobre se o retorno é positivo.

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